绩效管理制度是企业管理体系中的重要组成部分，也是人力资源管理的核心职能之一，它能帮助企业实现科学、公正、务实的管理规范，使之成为提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。不过，由于大部分企业在一开始很难形成具体的绩效管理制度，所以许多HR开始效仿大型企业的管理制度，比如像万达集团的绩效管理制度。那么，这类企业的绩效管理绩效究竟有哪些特点呢？它是否真的值得HR学习？

1.万达集团绩效管理制度的特点在于考核指标必须量化

对于万达集团的绩效管理制度来讲，考核指标必须量化。如果指标不量化，只是定性的、模糊的、似是而非的，考核的结果很有可能就无法让人信服，甚至有员工还会猜疑这个里面是不是有什么潜规则。打比如说，拿销售业绩作为指标，考核的结果为“良好”，员工肯定要问，什么叫良好，多少业绩叫良好，是不是和只要和你关系好的人，就是良好，和你关系差的人，就是不合格呢？种种问题和质疑就都来了。

所以，为了保证考核的公平，在万达，王健林要求所有考核都必须量化，不能凭主观感觉。对经营部门来说，量化不是件难事；但是对于非经营部门，怎么办？比如人力资源管理部门，我们看看万达的做法。

每年，万达都会做年度计划，在年度计划中，集团会对下一年的所有项目进行梳理。一共有多少个项目，每一个项目需要多少人员：高管需要多少人，技术人员需要多少人，普通的职员需要多少人；高管要什么类型的，高管的比例是多少，项目中需要预备和储备的人员多少，万达都会做出规定。考核的时候只要照“指标”宣科就可以。需要招50个人，人力资源只招了49个，那肯定是不合格的。需要招资深的职业经理人，人力资源部若是招了一个刚毕业的大学生，那肯定也是不合格的。另外，若是集团对特殊人才有需求，也会不定时地给人力资源部下达任务，要求人力资源部在规定的时间内招到规定数量的、符合条件的人员。办不到的话，绩效评分肯定是高不了。

人力资源部门如此，财务部、成本部、后勤部也是如此，都有相应的、十分具体的量化指标。考核的时候一目了然，如此，便保证了公平，哪怕是王健林本人想帮人作弊也不是件容易的事情。

2.万达集团绩效管理制度的特点在于考核目标要认同

考核指标量化是一个方面，另一方面这些考核的目标应该获得上下一致的认同。许多人可能不理解这种做法，但道理其实很简单。举个例子，一个工程队建造一栋20层的大楼需要300天，建成一个小区需要15个月，但集团给出的量化考核指标却是两个月内建10个小区，这可能吗？最后完不成指标算谁的错？以这样的指标能判断工程队的实际能力吗？要是依据这样的指标认定工程队绩效低下，工程队的人能服气吗？因此，在量化考核目标的时候还要做到被认同。起码，任务指标不应该超出被考核人员的能力范围，也不应该让所有听到的人认为这是在成心找碴儿。

因此，万达考核的前提在于目标确定，达成共识。从企业管理者到普通员工，都清楚自己要达到的目标，这样考核才能够做到有的放矢。

3.万达集团绩效管理制度的特点在于科学评价绩效

科学说起来是一个很笼统的概念，什么叫科学的考核评价，每个公司都有自己的说法，不能囫囵吞枣、一概而论。但考核中最起码要注意指标设计是不是合理；各项指标在评价体系中所占的权重是不是恰当；考核指标有没有因时因地制宜进行过必要的调整；指标的数量是不是恰当，有没有太多或太少等。

一个企业，只有做到了考核科学、评价科学，有能力、有贡献的员工才能得到重用，庸才、懈怠偷懒的员工才会被边缘化或请离。万达集团在进行绩效管理时，运用了各种先进绩效评价方法，比如360度绩效考核，平衡计分卡，标杆超越法等，尽量让绩效评价具有高度的准确性，并且通过月度与年度绩效管理总结会议将绩效考评结果进行公开，同时公布员工的薪酬调整方案，及时对反馈信息进行收集与分析、对反馈意见及时倾听与对工作进行改进。

通过科学地评价员工的绩效，让考核结果优秀的员工成为推动企业发展的命运共同体；让考核结果一般的员工有机会通过轮岗制度人尽其才；让考核不合格的员工平静地离开，企业再寻找新的合适的人员。

4.万达集团绩效管理制度的特点在于重视考核结果的应用

考核是为了什么呢？不就是为了以结果来评估奖惩，进行相应的工作调整吗？如果不尊重考核结果，得100分和得0分待遇一样，那谁又会努力工作呢？最终绩效考核与管理会流于形式。而且在王健林看来，绩效考核的结果从很大程度上也反映了员工的能力和综合素质，因此，考核成绩优秀的员工会得到加薪、升职、培训等机会，而考核成绩不佳的员工则会被降薪、降职，实在不堪造就的还会被辞退。

万达则会依据考核结果对考核对象进行奖惩，奖惩采取多种方式相结合的方法，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等。这样一来，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为企业提供各级管理人员。

事实上，大型企业的绩效管理制度并不能说是十全十美的，它也有一定的问题。就拿万达的绩效管理中上下如何在目标上达成共识来说，这就是一个难点：企业是不断的追寻高绩效、高目标；而员工往往只会站在自己角度考虑问题，会对目标“留一手”，这两者之间的分歧和矛盾怎么解决呢？能达成共识吗？不过，大型企业之所以能被其它企业进行效仿，很大原因是他们的绩效管理制度已经在该企业运行多年，也逐渐成为一套完整的体系，而且其运行效率也日益突出。所以，这类企业的绩效管理制度往往是更值得HR去学习的。

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