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视频演示作为当前欧洲最大的工业制造公司，德国西门子已经把业务拓展到全球190个国家和地区，同时员工数量也超过了40万。那么，西门子作为一家德国“百年老店”，为什么能把业务发展得如此优秀，其重要原因除了企业营销战略和人才优势外，相信企业内部的人力资源管理制度也是功不可没。那么，对于西门子人力资源管理制度，其它企业的HR们可以学些什么呢？
1.西门子人力资源管理制度：独特谈话制度
西门子内部有一项独特的人事谈话制度——“EFA谈话”。EFA是德语“发展、促进、赞许”的缩写，同时也反映出了谈话的主题。在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，他们实行年薪制。谈话的主要对象就是这些实行年薪制的各领城高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上间、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者;上司，即谈话对象的直接主管;主持人，通常是人事顾问。“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角， 在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系,设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自已的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整自己的职业生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方；咨询有关问题；提供市场信息。同时，为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等。这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。
最后，为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿參加。
2.西门子人力资源管理制度：员工就是内部的企业家
在西门子，有一套特别的“以人为本”的用人理念——员工就是企业内部的企业家。西门子公司各级领导层普遍秉承了这一人才观念，从上到下注重开发员工的潜质与才能。在这个过程中，各级经理人员个个充当人力教练的角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、职业设计并实施引导,同时给予员工足够的施展空间,并及时指教、督促与鼓励。
其次，围绕“员工是企业内部的企业家”这核心人才观，西门子创立了一套完整的人才理念体系，并且用以指导开发人力资源，其主要理念是：员工是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工与经理之间的交流是平等而坦诚的；把员工的利益和公司利益结合在一起；实行企业效益提高与个人受益上升同步的双赢战略等。
另外，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分作决策施展才华的机会；公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。总之，这套理念与措施，既能使员工才能得到发挥，受到重视与提升，个人收人增加，同时企业也可从中发现管理人才，开发造就领导人才，创造更大利润，实现双赢目标。
3.西门子人力资源管理制度：不搞末位淘汰制
西门子公司的长盛不衰得益于其科学的人才观。在西门子，员工有充分施展自己才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一步步地向前发展。 对于那些一时不能胜任工作的员工，也不会把他们归入“另类”，而是在尽可能的情况下，换-一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，也干得跟别人一样出色了。
西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制，也未按照什么比例来调整人员，而是在对员工进行评估的基础上，找到其优点和不足之处，以个人发展潜力和业绩作为依据，为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解自己；哪些方面自己更强，为什么强，自已适合担任项目经理还是某方面的专家。
事实上，这个有着170多年悠久历史的著名电气跨国企业已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”，而这正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人力资源管理制度，才能让西门子公司员工人才辈出，企业长盛不衰。因此，对于任何一个企业的HR来讲，在有一定的资本和能力的条件下，也不妨尝试这些著名企业的人力资源管理制度，或许对改善企业管理状况有所帮助呢。
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