岗位价值评估是指依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，也就是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、任职资格、工作复杂程度、岗位工作条件等因素对岗位进行综合评价，确定岗位在组织内的相对重要性和排序的过程。

这是薪酬体系设计的根基，评估结果的高低会直接影响后期岗位薪酬定级等一系列工作。

那么如何做好岗位价值评估呢？接下来HR知识汇为大家一一解析。

岗位价值评估流程

01岗位分析

作为岗位评估的重要前提，岗位分析尤为重要。

它要求企业能全面收集所有岗位相关信息，这些信息能确定岗位的性质、职责、任务和要求等，同时，也应该包含从事此岗位上的工作应具备的知识、技术和能力等信息。

在这个阶段，一般会形成岗位说明书这一重要成果。

02成立岗位评价小组

岗位评价需要人力资源部门和其他部门共同协作，进行岗位评价体系设计、评价方法的选择，并最终做出岗位评价的结论等。

03选择岗位评价的方法

市场上有不少可以帮助企业建立岗位评价体系的常用方法，HR可以依据自身规模大小、岗位多少和评估的目的等选择不同的评价方法。

04进行岗位评估

依据岗位分析获得的各个岗位的相关信息，进行整理和分析，安排选定的评估方法和评价模型，得出各个岗位的相对价值大小。

05确定岗位等级

在岗位价值结果的基础上，对岗位进行分级分等，编制企业的职位体系表。

岗位价值评估方法

岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

1.排序法

排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方法，通常依据工作复杂程度、难度等总体指标来对每个岗位的相对价值进行排序。

在运用这一方法时，要求HR对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。

排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。

2.分类法

分类法是指预先定义好每个岗位类型的描述，用来建立一系列岗位等级，然后将被评估的岗位被放入能最恰当描述它的那个分类中。

分类法操作简单，执行起来速度快而且容易解释，但是其等级描述往往容易出现范围过宽或过窄的情况，导致有的岗位会被归类到不合适的类别中，其次，职位描述也很有可能会因为需要归类而被修改或歪曲。

分类法比较适用于公共部门和存在技术型工作的企业。

3.要素比较法

要素比较法使用已定义好的要素及其程度来建立岗位价值，是一种相对量化的岗位评价技术。

要素比较法中的“要素”通常指企业为岗位设定的付薪要素，这一要素的确定主要来自于工作分析结果-职位说明书。

因此，要素比较法的评估方式是将岗位的职位描述与各要素下的各程度定义进行比较来确定职位最合适的等级，每个等级都有相对应的分数，最后把分数加总，即可得到岗位价值结果。

4.评分法

评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断，是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法。

目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。

▌海氏（Hay Group）评价系统

海氏评价系统是国际上使用最多的岗位评估方法，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏评价系统。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

▌美世（Mercer）职位评估体系

美世职位评估体系是一个建立在影响、沟通、创新和知识4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。

评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。

总的来说，以上几种方法各有其优缺点，HR具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。

岗位评估注意事项

HR在实施岗位价值评估时，通常要注意以下两个问题：

1.评估时间

岗位价值评估是一种合理定薪评价工具，具有一定的稳定性，一般在以下四种情况进行会比较适合。

一是公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的岗位相对价值会有所变化，因此，一般都会对岗位价值进行重新评估；

二是由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各岗位的相对价值将发生变化，因此，需要进行岗位评估；

三是几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，有必要进行岗位评估，实现公司各岗位薪酬的内部公平；

四是公司需要建立既体现岗位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也需要岗位评估。

2.评估组织和方式

为确保岗位价值评估的科学性、准确性，HR进行岗位价值评估时必须有相对科学的评估组织。

一般情况下，评估组织中包括公司领导、人力资源负责人，以及各岗位系列中熟悉公司岗位具体职责和重要性的管理者，例如：销售、技术、生产、质量等部门领导。

具体评估方式主要有两种：一种是分别打分评价，去掉一个最高分，去掉一个最低分，取平均分作为该岗位价值最终评分；另一种是民主集中制，评估小组集体研讨，确定岗位价值得分。

无论哪一种方式都有其优势，也有其局限性，具体根据企业的发展规模和管理水平来确定。

值得注意的是，如果评估人选或评估方式不合理，或者没有认真对待，都有可能导致岗位价值评估结果出现较大偏差甚至结果无法应用，严重的还会起到负作用。

岗位价值评估后，HR将公司所有岗位一一进行评价，得出《岗位价值分数汇总表》，评估小组进行纠偏和调整，最后形成当前现状下的公司《岗位价值分布图》。

之后HR结合公司《宽带薪酬表》对岗位职级进行落位，就有了公司岗位定薪标准，再结合岗位上具体的人进行人岗匹配度分析，为后续员工薪酬落位提供数据依据，就能相对客观地制定员工的薪酬标准。