无论是大公司还是中小企业，无论是在一线城市还是二线城市，在这些企业中被要求做人力资源管理的人:人力资源管理中最困难的事情是什么?至少90%的人会说招聘。一位HR甚至打趣说，最近头发稀疏是招聘的结果。招聘很难，找到合适的人更难，找到有足够能力留下来的合适的人更难。

　　招聘过程就像遇到“雾霾”？

　　往往某些重要岗位的招聘广告发布后，中小企业HRD看了N份候选人的简历，笔试、面试、测试了多人，好不容易找到一个合适的，候选人最后还是选择了放弃，至今仍未找到合适人选。中小企业HR总感到招聘过程就像遇到“雾霾”，首先是看不清岗位，当一直招不到合适人选的时，对这个岗位开始看不清楚，看不清为什么要设置这个岗位？这个岗位的定位是什么？其次是看不清这些岗位的候选人，面试的人多了以后，这个岗位所需的能力开始变得模糊，似乎是审能力疲劳，导致招到了人却不能胜任，这又是为什么？中小企业如何有效的使用人力资源管理系统呢？

　　招聘工作中存在的很多不清楚、不清晰，如同“雾霾”中的尘粒，挡住了企业HR的视线。如何拨开招聘中的“雾霾”看清招聘岗位的本质，招聘到合适且胜任的人才是一个公司HR满足公司经营需要所需人才的首要课题。

　　一、做精做细岗位工作分析

　　对中小企业HR来说，招聘是天下第一关，而过这关都要准备一个武器就是“岗位说明书”。“岗位说明书”是根据对岗位的工作分析结果进行整合并形成具有企业法规效果的正式文本，主要内容有：岗位职责、任职资格、经验和能力要求、汇报关系等。在“岗位说明书”中最重要的内容是岗位职责，通常一个岗位会写到5－7项重要的岗位职责。

　　然而，不同的公司对培训经理角色的定位却是不一样的，有的公司希望培训经理最好是培训的组织者，而有的公司则希望培训经理是个培训讲师，这就要看什么样的组织什么样的需求，针对需求在以上的岗位职责内容上有所取舍和侧重，以便在发布招聘信息和筛选候选人简历时更有针对性，找到真正适合企业的人才。

　　二、准确定义能力要求并正确评估

　　对应“岗位说明书”中的岗位职责，会有相应的岗位任职者的从业经验年限和能力要求，有的专业岗位还会有职业资格要求。这些对HR来说都是硬性条件，而且已经驾轻就熟运用这些技能。比如培训经理的任职要求：要求5年以上的培训经验，能够策划并组织培训活动，包括户外拓展培训活动，具有较强的组织协调能力和执行能力，具有TTT证书。某公司的HR在筛选候选人的时候就一一对应上去审阅简历上的经历和经验，面试的时候提问相关问题。那为什么还会出现招来的人试用期就发现不胜任呢？

　　该公司的HR也进行了自我反省，发现他招来的培训经理总是自以为是，每次布置的工作都是按照自己的思路去做，经过辅导过后还是依然故我，改进不大。分析其原因就是这个培训经理的执行能力欠缺。回顾当初招聘面试时，在执行力方面的考察主要是采用了STAR提问模式，希望通过候选人对具体事例的陈述了解其的能力，用STAR考察，主要获得的是候选人曾经做过的工作成果的信息，但对其是否能很好地贯彻领导工作思路和意图却不能很好的评估。为此，HR对岗位要求的能力定义一定要非常清楚，对每项能力的评估工具和评估方法要正确选择，有的能力还需要通过模拟实战练习，文件筐和角色扮演等评鉴方法，这样才能看清岗位所需能力的实质，从而准确地使用评估工具和方法，降低招聘失误率。

　　三、综合考虑岗位的工作软环境

　　招聘中还有一个“雾霾”现象，就是对工作软环境的不清晰。在“岗位说明书”中，有一栏写着：上级汇报关系。一般HR就以事论事地将要招聘岗位的上级主管的职位名称填写上去就算完成任务，为的是应对应聘者的提问。估计很少有HR把这个岗位的上级主管的工作风格、技能强弱项与所招岗位联系起来综合考虑。

　　笔者所了解到的一家企业，曾在2010下半年新招一个项目总经理，此项目总经理在总部先上了2个星期的班，熟悉项目情况加上人力资源部对其进行企业文化和公司制度流程等入职培训，第3个星期，信心满满到项目上走马上任。没想到在项目上仅工作了2个星期就提出离职申请，离职时明确说，他认为公司招的项目总经理只是个傀儡，因为他的直接主管分管副总告诉他，这个项目设计有总部的设计中心管，工程有项目副总管，销售有总部的营销中心管，项目总经理只要协调一些资源就可以了，他认为自己无用武之地，尽管公司高管再三挽留最后还是未能留下。而此人的离职，使他的直接主管分管副总很郁闷，也没觉得他的言语中表达了不需要项目总经理的意思。

　后来，该公司HR与猎头分享这个案例时，分析到，这个新招的项目总学的是工民建专业，工程管理是他的强项，他的上级主管和他的助手副总都是工程管理专业且也是强项，他若留在公司就得在夹缝中求生存，也很难做出业绩，所以不如早做了断，重新选择新的机会。

　　这个案例告诉HR们，每一个需要招聘的岗位，都要去分析这个岗位的上下左右岗位及岗位的任职者，将上下左右的岗位职责和任职的人的工作风格、个性特征、技能强项联系起来分析和考虑，尽量从取长补短增加团队合作组织能力方面去考虑新聘人员，从而使得招聘后留任的成功率大大提升。

　　四、深入分析企业发展阶段对人才的特殊需求

　　一般公司招聘压力大的时候都是公司经营快速发展期，此时出现新的业务和新的项目，招聘就成为公司HR的头等大事。在招聘新业务和新项目的管理团队时要特别注意分析企业的发展阶段，不同的发展阶段对同样的岗位需要的人才能力有很大的差别。

　　曾经有家房地产集团公司在重庆拿了一个新项目，连续招聘了三任项目总都熬不过6个月，而这几任项目总都是有着大公司背景的，且有3年以上做项目总经理的经验的人才。究其原因还是由于当初招聘时对企业发展阶段以及项目开发初期的对人才的特殊能力需求分析不透，新项目处在前期开发阶段，要求对前期的土地获取，各种报规报建的开拓性工作有很强的推进力度，而所招的几个项目总都是在工程管理能力方面较强，即企业要求和项目总的能力匹配度不高，从而导致招聘留任率不高。

　　该企业最后经过分析并痛定思痛，先从集团总部派任一个熟悉公司集团运作且具有开拓创新能力的人任项目总，1年以后再到人才市场上招聘运作成熟项目的项目总，并运用先进的人力资源管理系统，这样才解决了这个关键时期关键岗位的用人问题。

　　五、关注价值理念促成心理契约

　　心理契约的核心成分正是员工和企业的价值观方面的体现。如员工在公司工作心理期望得到公平合理的回报，希望得到领导的信任和尊重，工作出色希望得到晋升等，这些可以透视出员工内在价值观重视公平、信任和尊重，而公司对员工则希望员工对公司忠诚、尽职、奉献等，这也反映了公司诚信和奉献的价值理念。

　　北京大学的刘伟教授曾经说过:对于一个中小企业来说，没有什么事情比人才的选拔和培养更重要。解雇一个人不是件容易的事，但是选择和招聘一个合适的人却很难。人力资源招聘的道路是曲折而艰难的。只有不断学习人力资源管理系统，不断研究企业需求与人才需求的匹配程度，才能越来越接近招聘的本质，最终满足企业的就业需求。