随着企业竞争日趋激烈。人力资源管理进入全面人力资源管理时代。本文阐述了全面人力资源管理模式的特征，以及企业如何借助EHR软件实现全面人力资源管理模式.
　　一、全面人力资源管理的意义
　　随着全球化竞争的激烈，对企业的生存和发展提出了更高的要求。进而对其人力资源管理提出了更高的要求。无论是理论界，还是管理实践界都对人力资源的发展和研究格外重视。战略人力资源管理的提高更是凸显了人力资源管理的重要地位。人力资源管理体系要和企业战略有效地配合，发挥其战略导向功能，支持企业战略实现。然而。“战略人力资源管理”的概念比较抽象，对于人力资源管理者而言，仍然难于在实践中走出传统人事管理的狭小空间。尤其是在国内，对人力资源管理的理论研究时间尚短，在众多的企业人力资源管理中，真正人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多仍然是劳动人事管
　　二、传统人力资源管理与全面人力资源管理
　　传统的人力资源管理以人力资源管理部为主体，通过招募选拔、培训、考核、薪酬等过程．对组织中的人本身实现其管理职能。可以说此时认为人力资源管理是由人力资源管理部门一个部门负责；管理对象是组织中的人力资源；由于专业化的缘故把人力资源管理划分成甄选、培训、考核、薪酬和员工关系等若干个模块，通过这些职能的完成来达到人力资源管理的目的；由于技术手段单一常常需要手工作业。使人力资源管理陷入事务性管理的泥沼中。
　　而全面人力资源管理模式中，管理的主体是从企业高层到员工的所有人；管理的对象是人和工作以及组织的匹配；强调管理过程各职能的系统性；人力资源管理的手段是全面的，全面使用计算机信息技术以提高工作效率。
　　三、全面人力资源管理模式的特征
　　（一）人力资源管理的参与者是全员的
　　人力资源管理应该是谁的事?一直以来我们会认为人力资源管理当然是人力资源部的事。但是人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，在这个系统中涉及从高层管理者到普通员工，他们在人力资源管理这个系统中都应该扮演自己的角色。
　　总之，人力资源管理的参与人员应是全面的，公司每个员工都要主动参与到人力资源管理过程中去。而不只是扮演被管者的角色，从而充分体现人本原则。
　　(二)人力资源管理的对象是全面的
　　传统的人力资源管理认为人力资源管理的对象是人，而全面人力资源管理模式中管理对象是人、工作和组织。我们都知道企业的绩效取决于员工的绩效。而员工个人的工作绩效的影响因素有三个：个人特点、组织特点和工作特点。这三个相对独立的因素相互影响、相互作用。最终产生了现实的工作绩效。
　　所以，企业人力资源管理和开发的对象就是个人、工作和组织，是全面的。全面性体现在对企业人力资源本身的管理全面，我们的管理对象不仅包括人的知识和技能这些外显的特征。还要包括其个性、动机、社会角色、自我形象等隐性的特征。
　　人力资源管理对象的全面性还体现在，讲究人和工作以及组织的匹配。组织结构有其的特点，包括人员配置状况、团队精神、企业文化状况等；工作也有其特点，包括工作或职位的主要工作内容，以及对人的要求；每个经营管理者和员工更是有其特点，包括他们的能力结构、思维策略、个性特点、突出的优点和不足、工作绩效等等。全面人力资源管理模式要寻求人、工作和组织的匹配。
　　(三)人力资源管理是全面系统的
　　人力资源管理的过程包括从企业战略出发到人力资源战略规划，根据组织结构和岗位发展规划，从而进行招募甄选再到绩效考核、薪酬激励、员工的教育培训、职业生涯规划，这是一个全面的管理过程。
　　从人力资源管理基本功能发挥的角度看。其过程包括获取、整合、保持、发展等系列过程。获取，根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件．从而进行规划、招募、甄选等活动过程，最终发挥人力资源的功能。这也是人力资源管理过程的起点。整合，通过对企业文化、价值观念和技能的培训，对已有员工进行有效整合．从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能开发等一系列活动过程，是人力资源管理的重要环节。保持，为保持员工有效工作的积极性、主动性、创造性和安全健康的工作环境，企业要通过薪酬、考评、激励等管理活动的开展，增加员工的满足感、安全感，这是人力资源管理的实质性过程。发展，为提高员工素质和组织整体效能。以达到个人和组织不断地共同发展之目的，企业战略规划的前提下，加强员工职业管理。这是人力资源管理的持续发展过程。人力资源管理需要将各种职能综合起来融为一体。各项人力资源职能不同方面的决策之间必须保持一致。例如，一家公司要建立一个高效率的工作团队就必须选择比其他人效率更高的员工，并对交流技能、团队组建及职业技能进行培训。根据团队产出而非个人业绩计酬，支持员工以使其更好地发挥聪明才智。
　　在综合考虑其他人力资源决策的同时，决策还必须做到内部的协调一致。例如，如果装配线上工人的奖励和加班工资高于其班组长的工资，当管理者需要寻找愿意承担额外责任(较低工资)的装配工人来扮演领导之职时就会有很大的压力。没有孤立存在的方案，综合性的人力资源方案才更有可能全面实现企业的目标。
　　全面人力资源管理的各项职能过程的各个环节之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响．应该视其为一个有机的管理系统。在这个系统中，以企业发展战略为最终目标，以工作分析为基础，以绩效管理为核心，各环节之间都直接或间接地发生关系。任何一个环节的管理活动既要立足于本职，以更佳的效率完成相关的管理任务，同时也要拓宽管理视野，审视相关管理环节的影响和需要，以全面的视野和系统的理念来开展管理活动。所以全面人力资源管理模式应该是系统导向的。是以系统的观点来完成人力资源管理的各项职能，把人力资源的各个过程整合到一起。

　　(四)人力资源管理的技术手段是全面的
　　知识经济的兴起和信息技术日新月异，为快速响应市场的需求，人力资源管理也会全面地运用计算机技术和互联网技术等现代高科技手段，不断提高工作效率和工作质量。也是由于技术手段的帮助使得人力资源管理能够实现全面系统的管理模式。
　　四、实现全面人力资源管理模式
　　(一)树立全面人力资源管理的理念
　　实现全面人力资源管理模式先要企业上下树立全面人力资源管理的理念。企业各级领导，尤其高层决策者首先更新头脑，快速转变理念，带动全员树立新理念。全面人力资源管理要求企业与员工，管理者和被管理者，按新的游戏规则来处理各种关系，这就需要每个人首先调整心态，以欣赏对方的态度和诚意，在积极沟通的基础上达到共识，在信任的基础上达成承诺。
　　尊重彼此的个性，在自主的基础上达到有效的管理，尤其是对创新型团队提供全方位的支持和服务，加强团队的合作，激励员工同企业共同发展，共享未来。明确企业各层次人员在人力资源管理中所扮演的角色和所承担的职责。最为典型的是要区分好人力资源管理职能部门和非人力资源管理部门在企业人力资源管理活动中应承担的任务。
　　(二)基于EHR实现全面人力资源管理
　　E—HR是指电子人力资源管理。基于先进的软件和硬件基础上的新型人力资源管理模式，通过自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享等，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日益变化的技术环境同步发展。
　　E—HR可以缩短管理周期，减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使最终用户(员工)自主选择HR信息和服务。另外，E—HR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，随时向管理层提供决策支持。向HR专家提供分析工具和建议。
　　对于HR部门而肓。E—HR是其进行管理活动的基础。HR部门对员工进行人力资源管理活动，包括了人力资源规划、招募、薪酬、绩效考核、培训与开发、离职等。HR管理体系的建立、管理功能的规划、过程的控制及结果的分析都需要HR部统一来完成。因此．对于HR部门而言。除了负责E—HR平台的系统管理之外，主要是通过E—HR平台来进行HR管理活动的计划、控制与分析。
　　对于职业经理而言，E—HR是其参与HR管理活动的工作平台。通过这个平台，他可以在授权范围内在线查看下属员工的人事信息．更改员工考勤信息，向人力资源部提交招募、培训需求；对员工的转正、培训、请假、离职等进行审批，并能对员工进行绩效管理。E—HR平台使直线经理真正参与到人力资源管理之中．扮演了自己重要的角色。
　　对于员工而言。他们可以通过E—HR平台在线查看企业规章制度、组织结构、重要的信息(如内部招募信息、个人的薪资、福利等)、注册内部培训课程．提交休假申请、更改个人数据，进行个人绩效自处理，与HR部门进行在线沟通等。而且，有别于传统的人力资源管理方式，员工的直接反馈将会及时通过。
　　五、成功实现企业E-HR化的三个建议
　　可以说，随着企业对发展提出更高的要求，如何推进人力资源管理系统已经提上日程。但事实是，一些企业却在推进的过程中遭遇到未知的困难，系统被迫搁浅，给企业投资造成巨大的浪费。到底如何把e-HR实施贯彻到底呢？
　　建议一：不要对系统期望过高
　　“对系统期望过高”是很多管理软件厂商都会面临的用户问题。从推广ERP时媒体高喊“人力万金油”开始，舆论已经开始试图说服企业降低对系统过高的期望。不过，软件的买方市场情况决定了客户手里握有绝对的选择权，软件厂商也只能摒住气息任人挑选。
　　“软件如同照相机，性能再优越，也需要专业人士应用。”事实上，HR系统和ERP一样，只是为企业服务的一个工具，企业不能指望上了e-HR系统后，就能解决人力资源的所有问题。曾经有业内人士透露，某些企业虽然上线了HR软件，但是在其分公司或地方销售平台根本没把系统用起来。可见，相对于对软件功能的要求，一些企业本身对软件的执行还不够坚决，在一定程度上影响了系统实施效果。
　　建议二：不要拒绝改变
　　除了“期望过高”以外，企业管理的不规范也是所有信息系统实施时都会遇到的问题。对此，一位业内人士曾举过一个例子：“软件在计算员工工资时，有5名员工工资的计算方式与别人不同，而且这5个人并不确定，每个月都有变化。如果按照企业的要求做，用人力资源软件并不比Excel节省时间，可是企业坚持要这么做。”
　　显然，这种所谓的“个性化”需求给软件的实施带来阻碍，也将影响应用的效率。
　　对此，最大的原因是“国际、国内都没有针对人事管理系统的规范，因此具体应用的差异很大。”可以说，财务软件当初能迅速推广在很大程度上得益于国家财务标准的制定，而如今，人力资源管理缺乏规范多少影响了其软件系统的应用。企业不要拒绝改变，应该从长远的角度考虑问题。
　　建议三：从企业整体发展考虑人力资源管理
　　事实上，企业应用软件之初往往将目光集中在“如何解决实际业务问题”上，但咨询公司则更想迅速把软件思想与企业的整个管理体系结合在一起。因此，当企业说不清自己的战略方向时，咨询公司就无法下手。
　　“人力资源管理系统是为支持企业战略服务的。并不是人事部门自己的事情。”“但是很多客户进行选型都是人力资源部门的事情，没有业务部门的参与和关注。”可以想象，当管理者把人力资源的信息化工作仅仅看成人力资源部门的事情，将给后期e-HR软件不能成功实施埋下了伏笔。因为部门级的工作人员不可能给出整个企业的发展战略，而如果不与企业战略管理相贴和，人力资源管理软件的优势根本发挥不出来。
　　对于如何使人力资源部门成为企业战略伙伴，人力资源部门首先要做好企业的基础工作，行政事务工作。然后再通过所掌握的知识、资源和经验，通过对企业整体人力资源需求和脉络的了解，对企业的发展战略产生影响，对业务进行咨询指导，提出有针对性的方案来服务企业。只有部门功能实现转变，信息化才能给企业带来最大的功效。