（1）进入威胁

　　加入一个行业的新对手将引进新的业务能力，带来获取市场份额的欲望，同时，也常常带来可观的资源。结果，价格可能压低或导致行业现有企业的成本上升，利润下降。对于HRMS行业来讲，进入威胁的大小取决于所呈现的进入壁垒，否则进入威胁会较小。下面分析四种主要进入壁垒源：

　　A、规模经济

　　HRMS行业规模经济的阻碍较小，从而使得该行业竞争激烈，它不需要进入者一开始就以大规模生产并承担原有企业激烈抵制的风险，或者以小规模进入而接受产品成本方面的劣势，这两者都不对进入者构成限制。同时规模经济在HRMS行业体现的不如财务软件行业那么明显，财务软件通过复制，不需要太多的软件修改就能吻合客户的需要，如某些已有的软件供应商占据了绝大部分市场份额，新的进入者面临的进入障碍极高，因为现有供应商市场份额高，软件标准化强，成本就很低。HRMS不象财务软件那样标准化程度高，HRMS是一个产品，但每个企业的个性化需求多，对于每个企业的需求要进行二次开发以吻合客户的个性化需求，因此成本相对较高。

　　B、产品差异

　　产品差异意味着现有企业由于过去的广告、客户服务、产品特色，或由于第一个进入该行业而获得品牌及客户忠诚度。这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。这样建立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，他们就会血本无归。由于HRMS的特点，存在较大产品差异，如国外HRMS有很强的设计理念，并且能提供强大的决策支持功能，而国内的众多HRMS产品，只是停留在信息记录的管理层面，或者只有不是很专业的人力资源管理流程设计和决策支持，更谈不上软件具有先进的设计理念。

　　C、资本需求

　　竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等，不仅人力的投入，广告宣传及启动亏损等都需要成本。在HRMS行业，如果是开发基础版本的HRMS，两个技术人员半年也就能开发出来，资本需求很少，但是如果需要设计标准版和高级版，就需要一个专业的咨询公司的支持，才能设计出具有良好理念的HRMS，这就需要前期大量的人力和资金的投入。

　　D、转换成本

　　转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方从原供应商采购产品转换到另一供应商那里所遇到的一次性成本。如果这些转换成本很高，则新进入者为使买方接受这种转换，必须在成本或经营上有重大改进。在HRMS行业，这种转换成本是非常明显的，当企业购买了一家公司的软件产品后，在企业有新的功能需要时，如果在原有软件的基础上进行升级或者增加，那么其升级的成本一般是当时购买软件费用的10%到20%，新增加的功能只要再购买新的软件模块，而不需要将原来购买的软件废除掉，但如果更换一家软件公司，购买新的软件，则原来的软件产品大都数情况下不能再使用，只能重新购买整个的软件系统，而且企业要投入大量的精力将原软件中的数据转移到新的软件中来。因此HRMS行业的转换成本很高。

　　E、获得分销渠道

　　新的进入者，需要确保其产品的分销，在某种程度上产品的理想分销渠道已被原有的企业占有，新的公司必须通过压价、增加广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。在HRMS市场，主要的渠道还是以直销为主，这是由于软件自身的特点决定的，分销渠道很难建立，因此其他HRMS供应商很容易进入。

　　潜在的进入者对现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击，从而使之在行业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。但HRMS行业由于目前处于完全竞争状态，所以各个企业的进出对行业影响不是特别大。

　　　（2）现有竞争对手之间争夺的激烈程度

　　现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，通常是价格竞争、广告战、新产品开发、增加客户服务及其他业务。发生这种争夺或者因一个或几个竞争者感到压力，或者因为他们看到改善自身环境的机会。通常一个企业竞争行动对其竞争对手会产生显著作用，因而可能激励竞争对手们对该行动进行报复，或设法应付，说明行业内各个企业是相互依存的。当行业内存在众多的企业时，愿意各行其事的企业很多，相互之间的争夺与报复时常发生。而当一个行业高度集中化或统治于一个或几个企业之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主导地位者会通过某些手段在行业中建立程序，起协调作用。快速的行业增长对于那些寻求扩展的企业，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞争。此外，退出壁垒大也会使弱势企业即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该行业中竞争。目前在国内HRMS市场还没有形成由哪家或哪几家供应商为主导，不同层面的供应商争夺着不同层面的企业，都想尽快在某个高端或低端的市场上占领更大的市场份额，使得竞争表现得异常激烈，当有一个有需求的客户出现时，甚至十几家供应商一起来竞争。不象财务软件行业整体竞争表现出有序性。

　　（3）替代品压力

　　一个行业所有企业与生产替代品企业之间的竞争。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在效益。先要识别替代品，其次要针锋相对地顶住替代产品往往需要全行业的集体活动，才有可能改善行业的整体处境。在HRMS行业，来自替代品的竞争压力相对较小。

　　（4）买方侃价能力

　　买方的行业竞争手段是压低价格，要求较高产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。行业的主要买方集团每一位成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。买方的侃价能力随时间或企业的战略决策的变化而变化，买方实力也自然会出现涨落。在前几年，HRMS产品供不应求，整个行业需求迅速增长，而市场上只有几家从事HRMS的企业，行业处于卖方市场状态，企业的侃价能力较弱。而随着众多HRMS企业的大规模迅速进入，行业迅速由卖方市场结构转向买方市场结构，买方侃价能力大大增强。

　　（5）供方侃价能力

　　软件的供应商其实就是软件开发设计人才，开发人员通过要求增加工资而提高软件的成本，但在国内的软件人才供应相对比较充足，并且软件的利润又相对较高，因此这样的压力对于软件行业不是主要的。

　　此外，政府作用力的影响是不可忽视的，政府行为，买方和供方通过行政的政策影响行业竞争。如：人事部向企业推荐使用金益康的基础版软件，原因是A：该软件可以向人事部提供标准的电子表格数据；B：价格便宜，绝大多数企业都能承受。

　　2）确定并分析竞争对手

　　（1）确定竞争对手

　　在行业分析中，我们把所有行业和行业内企业有威胁的方面都视为竞争关系。进一步的分析将会发现，行业内企业之间，行业与周边四种力量之间是既有竞争又有合作，竞争与合作并存的关系。战略营销首先要明确竞争对手，分清敌友。

　　达尔文的自然竞争观点认为，竞争是自然选择的过程，相同的或不同生物碰到一起，完全是一种偶然，而非生物的自主选择。早期的企业竞争的确如此，每个企业在追逐自己的利润，无意中张三同李四成了竞争对手。达尔文自然竞争的另一个观点认为，碰到一起的生物是适者生存、弱肉强食的过程。套用到企业竞争上，就是“同行是冤家”，只有具有垄断优势的企业才能生存。

　　战略竞争的观点与此不同。战略观点认为，企业在选择环境和竞争对手时，具有一定的自主性，关键是如何敏锐地洞察“经营的生态环境”，能动地、自主地选择对自己有利的竞争环境。

　　战略观点同时认为，行业内部也并非在任何时候都是排他性的。例如，在市场开发期，由于客户对产品还缺乏认识，就需要行业内部共同努力做促销，拓展销售渠道。

　　在这个意义上，国外高端的软件供应商，没有介入HRMS中端市场进行竞争，国内中高端的软件供应商，也没有完全介入到低端市场进行竞争。

　　从战略的观点，目前像eHR软件供应商这样的综合性大型软件供应商最为直接的竞争对手或压力则是这些国外的和国内的针对高端市场提供软件的厂商。