1概述
　　中国石油的业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气等产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
　　2000年，中国石油制定了《中国石油信息技术总体规划》（简称“IT总体规划”），ERP是IT总体规划无忧论文中的一条主线，中国石油人力资源管理系统包含在ERP系统中。借鉴国际大型企业成功实施ERP的经验，采用相同软件、统一标准，在对人事工作业务流程进行梳理的基础上，独立实施ERP系统中的人力资源管理系统模块，用较短时间建成统一高效的人力资源信息管理平台。
　　中国石油人力资源管理系统具有6个方面特点：一是中国石油业务覆盖面广；二是推广实施下属单位达100多家，且地理位置分散；三是推广实施时间相对较短，从准备到推广实施只有两年时间；四是用户数量多，最终用户（含考勤员在内）有将近万名；五是实施人员有限，参加推广实施人员内外部共200余人；六是面临中国石油从上游油田、管道公司、炼油厂，到下游销售企业及科研院所都需要组织机构重组等困难和挑战。同时，中国石油行业的复杂性导致信息系统和信息化的复杂性。
　　针对中国石油业务特点及在实施过程中面临的各种困难和挑战，中国石油项目管理者提出适合中国石油业务系统的推广实施策略，经过验证这个策略是适合大型国企信息化建设的成功模式。
　　2实施策略
　　2.1分区域统一启动把需要进行推广的100多家单位按照地理位置划分为大庆、辽宁、华北、西北、新疆、西南和华东7个推广区域，每个区域至少负责10个推广单位，配备项目组成员7～15人，每个单位平均不到1人。
　　项目推广工作通过区域中心，统筹规划，调度资源，开展用户培训、数据导入等推广实施工作。每个区域确定一个支持单位，负责组织该区域的培训工作。
　　2.2编制推广手册中国石油人力资源管理推广实施，同时启动中国石油所属100多家单位推广，除系统推无忧论文广实施项目组外，还有各单位人员关键用户和最终用户，间接参加项目的实施人员包括中国石油百万员工。因为，每个员工都需要填写员工信息收集卡，为使大家按照项目组要求完成任务，项目组编写了《中国石油人力资源管理系统推广手册》（简称“推广手册”）。推广手册明确项目推广各实施阶段的工作任务和方法及项目管理制度等内容。整个推广工作分为：项目准备、差异分析及配置调整、用户培训及数据导入、系统运行4个阶段11个工作步骤。
　　每个步骤都明确了需要完成的工作、提交的文档、提交文档模板及命名规则、提交时间、各方职责。参加项目实施的单位均严格按照推广手册执行。
　　中国石油人力资源管理系统在推广过程中，原中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）人事部和原中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）人事部整合，为了适应业务整合，原集团公司和原股份公司两个实施团队整合为一个项目组，以原股份公司系统为蓝本，将原集团公司系统整合到原股份公司系统上，整合后系统功能更强大。
　　为了使所有单位都能按照推广手册完成相应的工作，项目管理办公室对推广手册进行补充完善，在原推广工作步骤的基础上增加了7个步骤。
　　2.3多方合作实施模式2.3.1业务主导在项目准备期，作为用户的同时又作为业务部门，中国石油人事部专门派出一名副总经济师主管项目，同时还派出两名业务骨干与项目组人员一起进行系统调研、蓝图设计和系统实施，及时解答用户提出的业务问题，确保数据和流程统一及业务规范。
　　2.3.2信息支持作为企业信息系统实施的管理者，中国石油天然气集团公司信息管理部派专人主管项目实施管理，并长期与项目组人员一起对项目的日常工作进行管理，及时解决系统硬件及各单位网络问题，确保系统硬件性能安全、可靠、稳定及各单位网络畅通，以使所有用户都能正常应用系统。
　　2.3.3上下联动从中国石油总部到所属100多家单位使用一套系统，所有人事部门人员在同一平台上进行日常工作，系统中所涉及的各种数据、业务流程都要统一、规范。由于之前各单位管理方式有差异，因此需要中国石油总部的人事部门与各单位人事部门不断协调沟通，使上下需求达成一致。另外，项目实施团队也分成区域推广组和总部配置组，系统所有的配置均由区域中心提出，然后由配置组统一进行配置，这就需要总部配置组与区域中心进行协调沟通，最终满足用户的需求。
　　2.3.4多方合作实施模式项目实施方有两家咨询实施商和两个中国石油内部实施单位共4个团队，这4个团队人员的价值观、企业文化背景不同，特别是两家咨询实施商，刚开始双方就商业秘密、知识产权等内容存在一些疑问。尽管在市场上是竞争对手，但双方的目标是一致的，随着实施工作的开展，各方人员逐渐变成一支团队，互相之间取长补短，进一步促进了推广实施工作。
　　2.4加大培训力度，以培训带动实施针对推广单位多、地域分布广、最终用户多，且素质不同，以制定项目组组织培训、区域中心组织培训、各企事业单位组织培训、联合组织培训和电子课件自学5种培训组织方式，及一级支持培训师和内部培训师早期培训措施，并在系统推广前就开始一级支持培训师和内部培训师培养，为系统全面顺利推广奠定良好的基础。
　　一级支持培训师培养。2007年年初，项目组组织54家单位用户参加一级培训师培训，同时让一级培训师参与项目的推广准备工作，在推广时，一级培训师承担起一级支持的职责，如大庆油田，用户6000余人，项目组只有5人，培训量非常大，通过大庆油田一级培训师与区域项目组人员相结合，完成了相应的培训和系统实施工作。
　　内部培训师培养。推广之前，项目组组织中国石油内部实施人员进行全员培训，同时要求进入项目组人员通过两周学习就能上台讲课，并在推广期间作为区域负责人承担起相应工作。
　　2.5做好数据采集工作数据采集是人力资源管理系统建设的基础工作，也是系统上线运行的必要条件之一。数据的及时性直接影响到系统能否按时上线，数据的准确性、完整性影响着系统的有效性和可靠性。因此，数据采集工作必须遵循统一性、及时性、准确性、完整性和保密性原则进行。
　　中国石油用工有合同化用工、市场化用工、劳务用工、非全日制用工等多种形式，对于每种用工形式，管理方式和深度不同，因此数据采集的内容也不同。合同化用工和市场化用工数据采集内容包括组织信息、人事信息、工资信息、社保公积金所得税信息、档案信息等；对于劳务用工、非全日制用工采集的数据项，各单位根据实际情况可适当减少。
　　数据采集工作主要包含以下工作步骤：采集准备、采集、整理、审核、复审、检查，区域项目组将协助各企事业单位完成数据采集的各项工作步骤，并指导各企事业单位应用工具完成数据质量、完整性检查等工作。同时，要求各企事业单位确认签署相应的报告。
　　中国石油人力资源管理系统建设之前，各单位有各自的人事管理系统。为了能够充分利用各单位人事管理系统中的历史数据和信息，减轻业务人员的工作量，项目组开发了40多个批量数据工具，如：
　　人员编制、用工总量计划、拟任免职务信息、新入职员工信息批量导入等等，涵盖了系统所有的功能模块。
　　2.6确保统一模板的推行，落实核心功能中国石油人力资源管理系统推广单位多，且各单位管理水平、管理方式都有差异，业务人员素质也是参差不齐。另外，选用的SAP公司的人力资源管理系统，覆盖了人事业务的选、用、育、留4个方面的劳动组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效管理、员工发展、招聘管理、培训管理8个功能模块及员工协同和决策支持。根据中国石油实际业务情况，首先重点推广组织管理，人事管理，考勤管理，薪酬管理，经营管理人员、专业技术人员、操作技能人员管理等功能模块，对于已经具备条件的单位可申请进行选定功能实施。在系统推广期间，还将完成ABAP报表、BW报表、门户等开发，并于2008年完成全部推广工作任务。信息化建设是一项复杂的长期的系统工程，今后随着系统的不断深入应用，需要持续进行功能提升，实现扩展功能。
　　3结束语
　　中国石油人力资源管理系统紧紧围绕“建设综合性国际能源公司”目标，按照中国石油信息化建设原则，规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时和准确，管理的规范和高效，支持人力资源管理决策分析，使系统建设达到预期目标。
　　中国石油人力资源管理系统实施范围广、组织机构多，集中管理了百万员工，已成为全球最大的企业人力资源管理平台；实施功能较全，采用最新技术，在功能和技术上居亚太领先地位；项目实施时间短、费用低，管理方法创新、执行有效，在项目管理上形成了一套大型国企信息化建设的成功模式。